Theo ông, việc lãnh đạo trong mọi thời kỳ khủng hoảng luôn là việc khó khăn, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay vì cuộc khủng hoảng lần này rất khác biệt so với các cuộc khủng hoảng trước đó. Thậm chí, Giám đốc điều hành American Express Ken Chenault còn cho rằng tình thế hiện nay là một trong những điều kiện kinh tế gây nhiều thách thức nhất mà nhân loại từng chứng kiến trong nhiều thập kỷ trở lại đây.
Tuy nhiên, dù các chuyên gia kinh tế có đưa ra lời dự báo ảm đạm thế nào thì cuộc sống vẫn cứ trôi đi và việc tiếp tục lãnh đạo công ty là điều bắt buộc. Theo bản chất tâm lý, con người thường có thiên hướng né tránh những thông tin tiêu cực và hi vọng vào cái tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo và tư vấn có kinh nghiệm lại khuyên nên hành động ngược lại. Nghĩa là không né tránh thông tin dù nó có đáng sợ thế nào và luôn làm chủ được những tình huống tồi tệ nhất.
Những lời tư vấn sau đây có thể sẽ rất hữu dụng đối với những nhà lãnh đạo muốn “sống sót” sau khủng hoảng và thoát ra một cách mạnh hơn:
1. Xem xét lại các ưu tiên
Có thể trước khủng hoảng, bạn từng lên kế hoạch chiếm lĩnh các thị trường mới, tuyển thêm nhân viên hoặc tăng lợi nhuận lên 20%…. Nhưng, trong điều kiện khủng hoảng như hiện nay thì bạn đành phải quên những tham vọng đó. Tình thế đã thay đổi một cách căn bản và bạn cần các kế hoạch hành động khác phù hợp hơn. Cụ thể là bạn phải “giã từ” hoàn toàn các chiến lược cho năm 2009 và tập trung vào các hành động mới theo phương châm “liệu cơm gắp mắm”. Đồng thời luôn ý thức rằng bạn đang nằm ở “tâm bão tài chính”.
2.Đầu tư vào chính công ty của mình
Những công ty thành đạt dù trong điều kiện khủng hoảng vẫn luôn chú trọng đầu tư không ngừng vào các phương hướng chủ chốt như cải tiến trong sản xuất sản phẩm, dịch vụ khách hàng…. Giám đốc điều hành hãng sản xuất phần mềm Intuit Brad Smith khẳng định rằng sẽ không cắt giảm chi phí cho cải tiến: “Công ty chúng tôi đã 25 năm tiến lên phía trước với động lực là các sản phẩm cải tiến. Chúng tôi sẽ tiếp tục bảo vệ kênh cải tiến và sẽ ra khỏi cuộc khủng hoảng một cách mạnh mẽ hơn”. Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng đối với các công ty. Tuy nhiên, thực tế hiện nay có nhiều công ty đang cắt giảm đầu tư cho phát triển. Đây là việc rất không nên làm.
3. Tích cực giao tiếp, cân bằng giữa thực tế và niềm lạc quan
Trong tình huống vô định, rất nhiều nhà lãnh đạo chọn cách giữ im lặng cho đến khi tìm được câu trả lời, nhưng điều này hoàn toàn không đúng. Trong cơn khủng hoảng, tất cả các bên có liên quan đến tài chính đều đều lo lắng. Nhân viên thì sợ bị sa thải, nhà cung cấp sợ không thu được nợ, nhà đầu tư sợ mất tiền, người tiêu dùng sợ giá cả sẽ tăng mà chất lượng lại giảm. Trong tình huống như vậy, nếu người lãnh đạo im lặng thì mối lo âu của họ lại càng tăng lên. Vì thế, trong khủng hoảng người quản lý tài năng phải là người tăng cường giao tiếp hơn mức bình thường. Nếu không có câu trả lời cụ thể thì cũng phải giải thích về những điều mình nghĩ và cố gắng trung thực đến mức cao nhất.
4.Khách hàng của bạn có nhiều vấn đề mới, vì vậy hãy cho họ những cách giải quyết mới.
Một phần lớn khách hàng của nhà phân phối dược phẩm McKesson là các nhà bán lẻ, những người hiện nay cần phải cắt giảm chi phí do người tiêu dùng thắt chặt hầu bao. Những nhà bán lẻ này đã thương thảo với các nhà cung cấp thuốc về việc hạ giá, nhưng tiến trình đàm phán diễn ra rất khó khăn. Khi biết được điều này, McKesson đã đề xuất những dịch vụ mới: chỉ cần mua thuốc của McKesson, còn đội trình dược viên có thể huy động đi làm các dự án khác có hiệu quả cao hơn. Trong tình huống này, giải pháp trên có lợi cho cả đôi bên.
5. Tập trung vào nguồn vốn: bạn có thể thu được từ đâu và sử dụng vào việc gì
Khi làm ăn thuận lợi thì bạn rất dễ sao nhãng, thậm chí là quên hẳn một nguyên tắc vô cùng quan trọng: vốn phải mang lại giá trị cao hơn bản thân nó. Tuy nhiên, trong bối cảnh khủng hoảng như hiện nay thì việc vận dụng nó là điều tối cần thiết vì các nguồn thu đã giảm đi đáng kể. Trước đây, công ty Dunkin´ Brands chỉ vay tài chính của các tổ chức tài chính lớn nhưng hiện nay lại tìm đến với các ngân hàng nhỏ nhưng mạnh ở cấp khu vực. Nhà sản xuất xe tải Navistar cũng từ chối đầu tư gần 400 triệu USD vào chế tạo động cơ mới vì cho rằng mua các động cơ có sẵn do các nhà sản xuất khác chế tạo còn rẻ hơn gấp 10 lần.
6.Đánh giá lại nhân sự và “chôm” các nhân viên xuất sắc nhất từ đối thủ
Khi làm ăn suôn sẻ thì bất kỳ nhà quản lý đầu tư nào cũng dễ dàng trở thành thiên tài trên thị trường vốn năng động, và bất kỳ nhân viên nào cũng dễ hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, bây giờ là lúc phải đánh giá lại xem ai mới là tài năng đích thực. Đánh giá lại nhân sự là việc làm quan trọng khi bạn cần tinh giản biên chế. Khi phát lương và phụ cấp, bạn nên tránh chủ nghĩa bình quân vì những nhân viên xuất sắc sẽ cảm thấy đóng góp của họ không được ghi nhận một cách xứng đáng. Đối với các nhân viên bình thường, bạn có thể chỉ trả lương theo hiệu quả làm việc. Nhưng với những nhân viên tốt, bạn vẫn phải duy trì mức thưởng ngay cả trong điều kiện khủng hoảng.
Sau khi đã thu xếp ổn thỏa nhân sự trong công ty, bạn hãy “ngó” sang các công ty đối thủ có sự phân chia lương bổng không công bằng và đừng tiếc tay “chôm” những nhân viên xuất sắc nhất về công ty mình. Bạn không phải ngại vì chính các công ty đối thủ mới là người có lỗi khi không biết cách níu chân người tài.
7. Xem xét lại các khoản khích lệ: bạn khuyến khích nhân viên để làm gì?
Các công ty trên phố Wall bị chỉ trích bởi các gói khích lệ đối với các chuyên gia của họ đã gây nên một sự mạo hiểm không đáng có. Lý do là khi mạo hiểm thành công thì các chuyên gia của họ có thể nhận được rất nhiều, nhưng khi đổ bể thì họ lại phải trả giá rất ít. Vì vậy, bạn phải luôn chắc chắn rằng trong công ty bạn các khoản khuyến khích không gây nên quá nhiều hoặc quá ít sự mạo hiểm. Sau đó, hãy nghĩ ngay đến việc các khoản khuyến khích này sẽ khích lệ điều gì. Tại công ty Deere, hiệu quả luôn được khích lệ, nhưng các khoản khuyến khích lại chỉ được trả dần trong thời gian 4 năm. Nếu hiệu quả của nhân viên giảm đi thì ngay lập tức một phần phụ cấp sẽ được cắt đi tương ứng. Cách khuyến khích này khiến nhân viên luôn phải suy nghĩ về một viễn cảnh dài hạn và nhìn nhận cuộc khủng hoảng chỉ như 1 chặng của tương lai trước mắt.
8. Nghĩ đến việc chuyển nơi sản xuất
Trước đây, việc bố trí sản xuất tại Trung Quốc hoặc Malaysia đem lại lợi nhuận rất cao vì ở đó giá nhân công rẻ. Tuy nhiên, hiện nay mức lương cơ bản tại các nước này đã tăng lên đáng kể, mà chi phí cho vận chuyển lại không giảm đi. Vì thế, bạn cần phân tích lại tất cả các nhân tố, trong đó có cả thuế, hải quan, tốc độ và giá thành cung cấp các sản phẩm. Có thể sau khi phân tích lại, bạn sẽ rời sản xuất trở về quê hương.
9. Mua giá rẻ
Một điều hiển nhiên đúng là trong khủng hoảng dễ mua được cổ phiếu giá rẻ. Tuy nhiên, khủng hoảng không đồng nghĩa với thời kỳ đỉnh cao của các thương vụ liên kết hay sáp nhập. Các công ty lớn đều chọn giải pháp giữ lại các nguồn lực chờ thời điểm tốt hơn. Vì vậy, nếu bạn là một người dư giả về tài chính thì đó là cơ hội của bạn. Giám đốc điều hành McKesson John Hammergreen cho rằng bây giờ là cơ hội tốt để thâu tóm những công ty nhỏ và các tài năng của các công ty này.
Áp dụng những lời tư vấn trên vào bản thân, Jeff Colvin lưu ý một điều là khi cơn khủng hoảng qua đi thì vị trí của bạn trên thương trường sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng ứng xử tỉnh táo của bạn ngay từ ngày hôm nay.
