Giảm chi phí dịch vụ khách hàng đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng và qua đó tăng sự trung thành của khách hàng là thách thức trong những mọi thời điểm. Trong thời kì suy thoái, thực hiện được sự cân bằng này càng trở nên khó khăn hơn và quan trọng hơn.

Rất nhiều công ty thậm chí không cố gắng làm điều này. Họ phản ứng lại với những trường hợp kinh tế khó khăn bằng việc cắt giảm chi phí dịch vụ và hy sinh chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng được những mục tiêu về tài chính ngắn hạn. Khi nền kinh tế bắt đầu phục hồi, họ lại tăng cường đầu tư vào dịch vụ khách hàng để giành lại khách hàng. Và họ nhận thấy rằng điều đó là quá muộn.

Hãy xem điều gì đã xảy ra với một công ty công nghệ Mỹ mà chúng tôi gọi là ABC-Tek khi công ty này trở thành một trong những công ty đầu tiên dịch chuyển hỗ trợ kĩ thuật tới Ấn Độ. Đưa dịch vụ này ra nước ngoài giảm chi phí nhưng cái giá phải trả là lòng trung thành của khách hàng.

Chiến lược hướng ra nước ngoài của ABC-Tek không phải là không hay. Nhưng trong khi thực hiện chiến lược này, công ty tập trung quá nhiều vào vấn đề chi phí và quá ít vào việc quản lý kinh nghiệm khách hàng. Xây dựng các đại lý có năng lực và làm việc có hiệu quả tốn công hơn dự kiến dẫn đến mất nhiều thời gian và tỷ lệ giải quyết vấn đề thấp.

Công ty này nhận thấy sự hài lòng của khách hàng cũng như doanh số giảm nhanh chóng. Để khắc phục điều đó, công ty đã phải đầu tư một khoản lớn hơn vào việc cải thiện kinh nghiệm khách hàng từ việc tái mở cửa một trung tâm điện thoại dịch vụ tại Mỹ tới việc gia tăng đáng kể số lượng đại lý.

Sai lầm này là đắt đỏ nhưng ABC-TEk cũng học được bài học từ đó. Hoạt động dịch vụ của công ty này giờ đây có mặt trên toàn thế giới. Công ty đã đa dạng hoá dịch vụ dựa trên những giá trị và nhu cầu của khách hàng. Công ty đã tạo ra chuỗi sản phẩm tại Mỹ trong khi tiếp tục duy trì trung tâm điện thoại dịch vụ tại nước ngoài dành cho sản phẩm giá rẻ.

ABC-Tek đã gắn chặt dịch vụ với việc định vị giá trị chủ yếu cho các sản phẩm của mình trong một nỗ lực cho phép khách hàng lựa chọn mức độ dịch vụ trong khi vẫn cho phép công ty gắn chi phí dịch vụ với giá trị của khách hàng và lợi nhuận cận biên.

Duy trì hiệu quả dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Nhà quản lý thường coi hiệu quả dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là những mục tiêu không tương ứng với nhau. Nhưng không phải vậy. Bằng việc duy trì dịch vụ khách hàng trong suốt thời kì suy thoái, các công ty có nòng cốt là sự trung thành của khách hàng định vị cho mình tăng trưởng tốt và có được tính cạnh tranh.

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các công ty có hoạt động dịch vụ tốt thì có điểm trung thành của khách hàng cao hơn giúp cho sự phát triển bền vững. Làm thế nào họ làm được điều đó? Họ đầu tư vào nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng và chuyển những hiểu biết đó thành ý tưởng sáng tạo để tiếp tục nâng cao dịch vụ. Họ quyết định tập trung vào điều gì, họ đánh giá nó và tạo ra những quy trình kinh doanh để quản lý theo thời gian.

Lãnh đạo của công ty truyền thông Úc Telstra hiểu rằng khách hàng đánh giá cao những kĩ thuật viên giải quyết được rắc rối của họ nhanh chóng chỉ trong một lần. Vì vậy công ty quyết định đầu tư vào hệ thống khuyến khích đối với các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng để thúc đẩy chất lượng và năng suất.

Những công cụ liên lạc mới cho phép mỗi kĩ sư biết điểm năng suất họ đạt được trong một ngày cụ thể. Tuy nhiên, những điểm này sẽ bị trừ bớt nếu có những vấn đề về mặt kĩ thuật. Các đặc điểm khác của chương trình này ví như việc lên kế hoạch tự động cũng có tác dụng thúc đẩy hiệu quả công việc.

Kết quả mà Telstra đạt được rất ấn tượng. Năng suất trên một nhân viên tăng 50% so với tiêu chuẩn của công ty trong khi đó tỷ lệ sửa chữa lại cho khách hàng giảm 23% trong vòng 7 ngày.