Một doanh nghiệp không khác gì đời người, bị chi phối bởi vòng tròn tứ khổ: Sinh – Lão – Bệnh – Tử. Vậy làm sao vượt được Lão – Bệnh – Tử, làm sao để phát triển khi khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu?
Nói chung trong thời kỳ khủng hoảng các doanh nghiêp thường bị “bệnh”. Bệnh thiếu hợp đồng, bệnh mất hiệu quả kinh tế. Muốn có hợp đồng, thường phải giảm giá vì tính cạnh tranh càng khốc liệt hơn trong thời khủng hoảng. Một hệ lụy nhức nhối của bệnh mất hiệu quả kinh tế, tài chính đó là phải giảm thiểu nhân lực, dừng lại những kế hoạch phát triển, giảm phúc lợi cho nhân viên và xã hội, vốn được cho là những điểm cốt lõi của chuỗi giá trị của doanh nghiệp cho chiến lược phát triển mạnh và bên vững.
Chính trong khủng hoảng kinh tế, tài chính, các bệnh dưới dạng tiềm ẩn của doanh nghiệp có một môi trường tốt để phát huy. Bệnh này tương tác để sinh ra bệnh kia. Một chùm bệnh ngặt nghèo có thể dẫn đến sự phá sản, có nghĩa là “Tử”. Những căn bệnh này có mức công phá càng mãnh liệt khi doanh nghiệp đã bị “lão” hóa.
Nếu thế thì làm sao để vượt được “Lão – Bệnh – Tử”? Làm sao để phát triển được khi khủng hoảng kinh tế, tài chính nóng bỏng ở mức độ toàn cầu? Có thể được khi có những biện chứng thấu tình, đạt lý. Tức là là thao lược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ, nhân viên. Xin đơn cử vài ví dụ điển hình trước khi đi sâu vào lý luận / biện chứng. Trong khủng hoảng thường có những cách chữa bệnh như sau:
1. Một doanh nghiệp lớn bị bệnh “Lão” vì theo năm tháng, bộ máy quản lý cồng kềnh, mức độ “Hành chính sự vụ” bị trầm trọng hóa dẫn đến bệnh “Quan liêu” xa rời thực tế. Đối sách là tạo sự chủ động cho từng chức năng cốt lõi của doanh nghiệp này, tính năng động được sống dậy và trị được bệnh “Lão”. Có lúc một doanh nghiệp lớn được phân ra thành hai, ba doanh nghiệp để tìm lại tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển. Đấy là cho “Tử” một bộ máy “Lão” và Bệnh” để có “Sinh” cho hai, ba bộ máy mới.
2. Hai, ba doanh nghiệp nhỏ và vừa, một mình thì khó chống đỡ với những căn bệnh do khủng hoảng kinh tế/ tài chính, nhưng thao lược hợp nhất, lại có đủ thực lực để vượt qua cửa “Tử”.
3. Ban lãnh đạo dám nhận sai lầm hay đã lỗi thời sự điều hành của mình và đổi mới. Đất nước Việt Nam chúng ta là bài học cho các ban lãnh đạo các doanh nghiệp. Trước năm 1986, chúng ta thiếu gạo. Hai năm sau, năm 1988, chúng ta không những đủ gạo mà còn thừa gạo để xuất khẩu, và đứng hạng hai hay ba về xuất khẩu gạo. Và đó cũng là tiền đề cho những đổi mới tiếp về công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đổi mới có đặc tính chu kỳ, là liều thuốc đặc trị chữa các bệnh trầm kha về tính quan liêu, trì trệ, cực đoan, định kiến, thoái hóa đạo đức kinh doanh…
Cứ xem những gì đã đang và sẽ xảy ra cho các đại tập đoàn ở Mỹ và tại các nước công nghiệp tiên tiến trên thế giới để rút ra kinh nghiệm về chu trình “Sinh – Lão – Bệnh – Tử” của một doanh nghiệp. Tập đoàn GM phải “Tử” để một GM đổi mới tái sinh. Vì bệnh đã quá nặng.
Biểu đồ sau đây, là đơn giản như một nguyên lý, diễn tả được sự tiến hóa/ phân hóa/ tái tiến hóa một doanh nghiệp theo nhịp phát triển, khủng hoảng, hậu khủng hoảng:
Tính kinh điển hay nguyên lý của sự tiến hóa một doanh nghiệp là lúc mới bắt đầu (Sinh) có sự phát triển đều đặn và (hay) mạnh. Đến lúc một nào đó “Lão và Bệnh” được biểu hiện qua những khó khăn, khủng hoảng nội bộ. Những khó khăn, khủng hoảng nội bộ lại chịu thêm sự khó khăn, khủng hoảng kinh tế, tài chính từ bên ngoài thì chỉ càng làm trầm trọng thêm. Chỉ có hai con đường là vượt khủng hoảng hay đi vào suy thoái, phá sản. Những tập đoàn lớn trên thế giới đã nhiều lần vượt khủng hoảng và thường thường khi hậu khủng hoảng đến thì có một chu kỳ phát triển đột phá mới.
Vậy chiến lược phát triển trong thời kỳ khủng hoảng dựa vào những điểm cốt lõi và dựa vào một chùm liệu pháp gì?
1. Cấu trúc nhanh bộ máy lãnh đạo, điều hành: Biến thách thức thành cơ hội và tạo sự đồng thuận cao của cán bộ, nhân viên.
2. Đến những nơi mà đối thủ cạnh tranh rút, nhưng có chọn lựa và thực hiện một số “giấc mơ” trước đây chưa dám làm.
3. Gấp rút đưa ra những cải tiến về dịch vụ, sản phẩm có giá trị gia tăng cao.
4. Tạo niềm tin cho các ngân hàng, nhà đầu tư để có vốn (luôn luôn có những ngân hàng, nhà đầu tư thức thời, thao lược để hỗ trợ các doanh nghiệp biết chiến đấu).
5. Chọn giải pháp “tập quyền” hay “phân quyền”. Giải pháp nào để ưu việt được tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển. Nhất định không giáo điều về vấn đề tập quyền hay phân quyền.
Tựu trung trong chiến lược phát triển trong thời khủng hoảng nhằm mục đích đổi mới doanh nghiệp, có lại tuổi 20-30 như biểu đồ sau đây:
Với những nhận thức, hiểu biết có hạn chế của mình, tôi vẫn mạnh dạn để nói: Trong khủng hoảng, dám tấn công là quyết sách. Microsoft vẫn tìm cách mua Google, các tập đoàn Trung Quốc đang mua các công ty lớn tại Mỹ, Australia, Trung cận đông, châu Phi… Nga – Trung Quốc – Ấn Độ và Brazil đang thiết chế một liên minh để đấu với G7.
