Vậy thì khen thưởng khích lệ là gì? Bản thân nó là một thuật ngữ trong tâm lý học chỉ quá trình tâm lý khơi dậy hành vi của con người. Nhưng khái niệm khen thưởng khích lệ này dùng trong quản lý là để chỉ việc khơi dậy động cơ làm việc của nhân viên, tức là dùng các phương pháp hữu hiệu để huy động tính tích cực và tính sáng tạo của nhân viên, làm cho nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức, thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Vì vậy, mục đích căn bản chất của việc doanh nghiệp thực hiện cơ chế khen thưởng khích lệ là khơi dậy một cách đúng đắn động cơ làm việc của nhân viên, khiến cho họ coi việc thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng như thực hiện nhu cầu của bản thân, tăng cường độ vừa ý, từ đó khiến cho tính tích cực và tính sáng tạo của họ tiếp tục được duy trì và phát huy. Vì vậy có thể nói việc vận dụng cơ chế khen thưởng khích lệ có hiệu quả lay không cũng trở thành một vấn đề rất quan trọng mà các doanh nghiệp đều gặp phải.
500 công ty hàng đầu xuất sắc đều ra sức xây dựng cơ chế khen thưởng khích lệ một cách có hệ thống, thông qua các biện pháp và phương pháp hữu hiệu, kết hợp giữa biện pháp và mục đích, thay đổi mô thức tư duy, xây dựng một hệ thống khen thưởng khích lệ mở cửa thích ứng với đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm thời đại và nhu cầu của nhân viên, khiến cho doanh nghiệp của họ đứng vững trong cạnh tranh thị trường khốc liệt.
Nói một cách cụ thể, 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới đã áp dụng những phương pháp khen thương khích lệ chủ yếu như sau:
1. Khen thưởng khích lệ vật chất cần kết hợp với khen thưởng khích lệ tinh thần
Khen thưởng khích lệ vật chất là biện pháp kích thích thông qua vật chất, khơi dậy tính tích cực làm việc của nhân viên. Hình thức thể hiện chủ yếu gồm khen thưởng khích lệ thuận và khen thưởng khích lệ ngược.
Khen thưởng khích lệ thuận như phát lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi; còn khen thưởng khích lệ ngược như phạt tiền… Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của con người, và là động cơ chính để mọi người thực hiện mọi hoạt động xã hội. Vì thế, khen thưởng khích lệ vật chất là mô hình chủ yếu của khen thưởng khích lệ, cũng là mô hình khích lệ mà hiện nay trong nội bộ các doanh nghiệp áp dụng phổ biến.
Tuy nhiên cũng không thể một mực cho rằng chỉ cần phát đủ tiền thưởng thì có thể huy động được tính tích cực của nhân viên. Chú ý một chút chúng ta sẽ phát hiện thấy, trong thực tiễn không ít đơn vị trong quá trình sử dụng khen thưởng khích lệ vật chất, tiêu phí không ít, mà vẫn không đạt được mục đích mong muốn, tính tích cực của nhân viên không cao, ngược lại bỏ lỡ mất cơ hội phát triển của tổ chức. Chẳng hạn như một số doanh nghiệp trong khen thương khích lệ vật chất, để tránh mâu thuẫn đã thực hiện nguyên tắc bình quân. Phương pháp phân phối theo chủ nghĩa bình quân này kỳ thực vô cùng bất lợi cho việc khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên, thậm chí làm tiêu tan tính tích cực của nhân viên.
Con người ngoài nhu cầu về vật chất, có nhu cầu về mặt tinh thần: nhà quản lý học người Mỹ Tom Peter từng chỉ ra: trọng thưởng có thể đem lại tác dụng phụ, bởi tiền thưởng cao sẽ khiến cho người ta bưng bít thông tin lẫn nhau, ảnh hưởng tới công việc, nề nếp của toàn xã hội. Doanh nghiệp chỉ dùng khen thưởng khích lệ vật chất không thôi chưa chức đã có tác dụng, cần phải kết hợp giữa khen thưởng khích lệ vật chất tới khen thưởng khích lệ tinh thần thì mới có thể thực sự huy động được tính tích cực của đông đảo nhân viên. Muốn kết hợp được hai điều đó cần chú ý tới mấy mặt dưới đây:
(a). Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp thích hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình. Trong một chừng lực nhất định quản lý chính là dùng nền văn hoá nhất định để tạo dựng con người, văn hoá doanh nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, chí khi văn hoá doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi một cá nhân nhân viên, thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền văn hoá mà nhân viên thừa nhận, có thể tạo động lực cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
(b). Đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ chính xác, công bằng. Khen thưởng khích lệ trước tiên thể hiện nguyên tắc công bằng, cần đưa ra một chế độ được đa số mọi người thừa nhận, trên cơ sở trường cầu ý kiến của nhân viên, công bố, công khai, thực hiện nghiêm túc theo chế độ và kiên trì; tiếp đến cần kết hợp với chế độ sát hạch, như thế có thể khơi dậy ý thức cạnh tranh của nhân viên, khiến họ nỗ lực làm việc, phát huy hết tiềm năng của mình. Tóm lại, khi đề ra chế độ khen thưởng cần thể hiện tính khoa học, đạt tới công việc chi tiết hoá, doanh nghiệp cần phải phân tích, thu thập một cách hệ thống những thông tin liên quan tới khen thưởng khích lệ, tìm hiểu toàn diện nhu cầu của nhân viên và chất lượng công việc tốt xấu. Không ngừng căn cứ vào sự thay đổi của tình hình để đề ra những chính sách tương ứng.
(c) Vận dụng tổng hợp nhiều loại cơ chế khen thưởng khích lệ. Doanh nghiệp có thể căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp mình để áp dụng những cơ chế khen thưởng khích lệ khác nhau, chẳng hạn như có thể vận dụng và khen thưởng khích lệ công việc. Cố gắng đặt nhân viên vào vị trí thích hợp với họ, và nếu có thể luân chuyển một chút công việc nhằm tăng cảnh giác mới mẻ cho nhân viên, giao cho họ công việc có tính thách thức lớn hơn, tạo nên lòng nhiệt tình và tính tích cực của nhân viên đối với công việc.
Một nhà doanh nghiệp nổi tiếng Nhật Bản khi trả lời “thù lao công việc là gì?” đã chỉ ra “thù lao công việc chính là bản thân công việc”, có thể thấy “khen thưởng khích lệ công việc” phát huy vai trò quan trọng khơi dậy tính tích cực của nhân viên; tiếp đến có thể vận dụng “khen thưởng khích lệ tham gia”, thông qua tham gia, hình thành cảm giác quy thuộc, cảm giác thừa nhận của nhân viên đối với doanh nghiệp, có thể làm thoả mãn hơn lòng tự tôn và nhu cầu thực hiện cái tôi; còn có thể vận dụng khen thưởng và khích lệ vinh dự.
Hiện nay phương thức khen thưởng khích lệ vinh dự được áp dụng tương đối phổ biến trong các doanh nghiệp. Đây là một phương pháp áp dụng hiệu quả. Chẳng hạn, công ty IBM của Mỹ có một “câu lạc bộ 100%”. Nhân viên đó và người nhà của anh ta sẽ được mời tham gia các cuộc mit-tinh long trọng. Kết quả là, những nhân viên của công ty đều đề ra một mục tiêu là giành được tư cách hội viên “câu lạc bộ 100%” để có vinh dự ấy. Biện pháp khen thưởng khích lệ tốt. Trên thực tế phương thức khen thưởng khích lệ rất đa dạng phong phú, chủ yếu là áp dụng phương thức phù hợp với bối cảnh và đặc trưng của doanh nghiệp, đồng thời đề ra chế độ tương ứng xây dựng rền văn hoá doanh nghiệp hợp lý, vận dụng các phương thức khen thưởng khích lệ khác nhau nhất vậy thì nhất định sẽ thể khơi dậy tính tích cực và tính sáng tạo của nhân viên, khiến cho doanh nghiệp phát triển hơn nữa.
2. Xây dựng và thực thi cơ chế khen thưởng khích lệ nhiều cách, nhiều tầng nấc
Hình thức khen thưởng khích lệ của tập đoàn Liên Tưởng có thể đem lại nhiều gợi mở cho chúng ta, trong đó thực thi cơ chế khen thưởng khích lệ nhiều tầng nấc là một trong những bí quyết khiến cho Liên Tưởng tạo nên kỳ tích. Tập đoàn Liên Tưởng luôn luôn cho rằng cơ chế khen thưởng khích lệ là một hệ thống mở cửa vĩnh viễn, không ngừng thay đổi cùng với sự thay đổi của thời đại môi trường, hình thức thị trưởng.
Điều nào trước tiên thể hiện ở việc Liên Tưởng có những cơ chế khen thưởng khích lệ khác nhau trong những thời kỳ khác nhau. Với những con người thế lệ đầu của Liên Tưởng những năm 80 của thế kỷ XX công ty chủ yếu chú trọng bồi dưỡng tinh thần tập thể của họ và thoả mãn cơ bản đời sống vật chất. Khi bước vào thập kỷ 90 của thế kỷ XX, những con người Liên Tưởng thế hệ mới có yêu cầu vật chất cao hơn, ý thức về cái tôi cũng mạnh hơn. Xuất phát từ những đặc điểm đó, Liên tưởng đã đề ra những phương án khen thưởng khích lệ mới, hợp lý hiệu quả, đó là thêm một chút không gian, cải tiến một chút biện pháp. Căn cứ vào đặc điểm phát triển của doanh nghiệp khoa học kỹ thuật khích lệ bằng nhiều cách như: để cho tiền lương và tiền thưởng của những nhân viên nghiệp vụ và nhân viên tiêu thụ có thành tích nổi bật cao hơn nhiều so với cấp trên của họ.
Điều này sẽ khiến cho họ yên tâm với công việc hiện nay, không cần phải lao tâm khổ tứ phát triển lên cương vị lãnh đạo. Họ cũng thoát khỏi suy nghĩ rằng chỉ có làm quan mới có thể thể hiện giá trị bản thân. Họ sẽ nghĩ rằng làm một nhân viên thiết kế và nhân viên bán hàng thành công cũng có thể thể hiện được giá trị của bản thân. Như vậy, họ sẽ dốc hết tinh thần, sức lực và tài hoa của mình vào công việc thích hợp với mình nhất, từ đó tạo ra hiệu quả công việc và thành tích công tác lớn nhất. Tập đoàn Liêrl tưởng luôn luôn cho rằng chỉ khích lệ một đường chạy nhất định sẽ vô cùng chật chội, nhất định cần khích lệ nhiều đường chạy, như thế mới có thể khiến cho nhân viên thật sự yên tâm làm việc ở vị trí thích hợp nhất với mình. Tiếp đến là cần nghĩ cách tìm hiểu cái mà nhân viên cần là gì, phân biệt rõ cái nào là hợp lý và cái nào không hợp lý; cái nào là chủ yếu và cái nào là thứ yếu; cái nào hiện này có thể đáp ứng được và cái nào sau này cố gắng mới có thể làm được.
Tóm lại cơ chế khen thưởng khích lệ của liên tưởng chủ yếu là kết hợp giữa phương pháp và mục đích của khen thưởng khích lệ, từ đó đạt tới tính nhất trí giữa biện pháp và hiệu quả của nó. Biện pháp khen thưởng khích lệ mà họ áp dụng rất đa dạng phong phú và linh hoạt. căn cứ vào công việc khác nhau, con người khác nhau, tình hình khác nhau để đề ra những chế độ khác nhau, chứ không thể là một chế độ kéo dài từ đầu đến cuối.
3. Xem xét kỹ từ sự khác biệt cá thể của nhân viên thực hiện chế độ khen thưởng khích lệ khác nhau
Mục đích của khen thưởng khích lệ là để nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên, vậy thì nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới tính tích cực làm việc có: tính chất công việc, hành vi lãnh đạo, phát điển cá nhân, quan hệ giao tiếp, thù lao, phúc lợi và môi trường làm việc, những nhân tố đó có ảnh hưởng khác nhau đối với những doanh nghiệp khác nhau.
Vì vậy doanh nghiệp cần căn cứ vào loại hình và đặc điểm khác nhau để đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ. Ngoài ra, khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ nhất định cần tính tới sự khác biệt cá thể: chẳng hạn nhân viên nữ thường coi trọng thù lao, còn nam giới thì chú trọng sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân chứ, về mặt tuổi tác cũng có sự khác biệt, nói chung nhân viên độ tuổi từ 20 -30 ý thức tự chủ mạnh, đòi hỏi điều kiện làm việc cao, vì vậy hiện tượng “chuyển chỗ làm” xảy ra thường xuyên, còn nhân viên ở độ tuổi từ 31 – 45 thì do các nguyên nhân như gia đình nên thường bằng lòng với hiện trạng.
Về văn hoá, người có trình độ học vấn càng cao càng chú trọng tới việc thể hiện giá trị bản thân, lợi ích vật chất, nhưng phần nhiều họ coi trong sự thoả mãn về mặt tinh thần như môi trường làm việc, hứng thú làm việc, điều kiện làm việc… họ theo đuổi sự thoả mãn tinh thần trên cơ sở nhu cầu cơ bản được bảo đảm. Những người có trình độ học vấn thấp thì trước tiên chú trọng tới sự thoả mãn nhu cầu của bản. Về chức vụ, nhu cầu của nhân viên quản lý và nhân viên bình thường cũng có sự khác nhau, vì vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ, doanh nghiệp nhất định cần tính tối đặc điểm của doanh nghiệp và sự khác biệt cá thể của thành viên, như thế mới có thể thu đặc hiệu quả khích lệ lớn nhất.
4. Hành vi của người quản lý doanh nghiệp là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành bại của chế độ khen thưởng khích lệ
Hành vi của người quản lý doanh nghiệp vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của chế độ khen thưởng khích lệ, trước tiên là người quản lý doanh nghiệp cần phải liêm khiết.
Tiếp đến là đến công bằng không thiên vị không bổ nhiệm người vì tình thân, cần thường xuyên tiến hành giao lưu với nhân viên, tôn trọng ủng hộ cấp dưới, cần cố gắng biểu dương đối với những thành tích của nhân viên, trong doanh nghiệp xây dựng tư tưởng quản lý lấy con người làm gốc, tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên; quản lý doanh nghiệp còn cần đưa ra tấm gương cho nhân viên, thông qua thể hiện kỹ thuật làm việc nghệ thuật quản lý, năng lực làm việc và ý thức nghề nghiệp tốt của mình, bồi dưỡng sự kính trọng đối với bản thân của cấp dưới, từ đó tăng cường sức tập hợp của doanh nghiệp.
Tóm lại người quản lý doanh nghiệp cần chú trọng tới giao lưu tình cảm với nhân viên, khiến nhân viên có thể thực sự thoả mãn tâm lý và thực hiện giá trị trong công việc tại doanh nghiệp.
