Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu

có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất.

Nền kinh tế của thế giới đang đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng, nhu cầu sụt giảm, thất nghiệp tăng nhanh, các nền kinh tế lớn đều suy thoái ảnh hưởng mạnh đến những nền kinh tế nhỏ hơn, các đế chế tài chính cả trăm năm kinh nghiệm đều báo cáo thua lỗ hoặc phá sản.

Kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy của khủng hoảng bởi không như những năm 1997, nay suy thoái đã ở mức độ toàn cầu, các nhà máy sản xuất các mặt hàng xuất khẩu vừa và nhỏ phải đóng cửa, sa thải nhân công, các công ty lớn phải thu gọn sản xuất, thị trường chứng khoán liên tục giảm sút, các tập đoàn lớn cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Lantabrand nghiên cứu và đánh giá lại những chiến lược thương hiệu mà các tập đoàn lớn đã áp dụng trong thời gian tăng trưởng và trong thời kỳ suy thoái trên thế giới và tại Việt Nam và có những báo cáo nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công và thất bại của các tập đoàn.

Bản báo cáo này không mang ý nghĩa phê bình hay khuếch trương cho bất cứ thương hiệu/tập đoàn nào, đồng thời bản báo cáo mang ý nghĩa tham khảo và phi lợi nhuận.

Sức mạnh thương hiệu

Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất.

Procter & Gamble (P&G) kinh doanh sản phẩm gia đình được sáng lập trong cuộc suy thoái năm 1837. Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles.

Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn và thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Thương hiệu IBM được thành lập trong thời kỳ Khủng hoảng những năm 1873 – 1896. Ngày nay, khi người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, IBM vẫn có doanh thu tốt.

Năm 2008, doanh thu của công ty là 103,6 tỷ USD. Và nhiều thương hiệu tập đoàn khác như Unilever, Nokia, Sony cũng đã vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng để có được thành công ngày hôm nay.

Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoàn thành công và vượt qua khủng hoảng là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản.

Hãy cùng nhìn lại chiến lược của các tập đoàn Việt Nam thời kỳ trước khủng hoảng, khi nền kinh tế đang phát triển rất nóng, bất cứ ai cũng có thể trở nên giàu có sau một đêm đầu tư vào thị trường chứng khoán với mức gia tăng tới đỉnh là 1100 điểm, hoặc thu lợi nhuận gấp hàng chục lần qua việc mua đi bán lại các dự án bất động sản.

FPT thay vì tập trung vào lĩnh vực chính của mình là công nghệ thì mở rộng hết mức sang tài chính, ngân hàng. REE thay vì đầu tư chiều sâu vào các nhà máy chuyên về các sản phẩm M&E (điện lạnh, hệ thống công nghiệp) thì dồn vốn vào các chứng khoán và bất động sản.

Bất động sản và chứng khoán như một ngành nghề kinh doanh chính của nhiều tập đoàn khi ban điều hành trình bày chiến lược phát triển trước đại hội cổ đông.

Một số tập đoàn trên thế giới cũng thành công trong chiến lược mở rộng thương hiệu nhưng phần lớn không đạt được những thành công đáng kể. LG là một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, từ điện tử, hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, viễn thông, tài chính.

Tại Việt Nam, ít người biết được rằng LG ngoài các sản phẩm điện tử, LG còn có các sản phẩm mỹ phẩm và chăm sóc sức khỏe gia đình với các thương hiệu như Lacvert, DeBon, Essence, OHUI hay các sản phẩm chăm sóc tóc Double Rich. Các thương hiệu này cũng chỉ đạt được những kết quả ở mức rất trung bình, thậm chí còn phải loại bớt một vài thương hiệu không thành công.

Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận.

Chiến lược thương hiệu tập trung không những được nhiều tập đoàn trong lĩnh vực công nghiệp, ngân hàng, tài chính, điện tử áp dụng mà ngay cả các tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh (FMCGs) vốn theo đuổi chiến lược đa thương hiệu điều chỉnh theo hướng tập trung. Unilver Việt Nam trước đây có rất nhiều thương hiệu như dầu gội Organic,

Tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh doanh trong một ngành nghề. Chiến lược tập trung còn phải được thực thi ở cấp độ ngành để mở rộng sang một ngành nghề mới bảo vệ hoặc phụ trợ thêm cho ngành nghề chính của tập đoàn.

Một ví dụ về mặt chiến lược tập trung như tập đoàn Mai Linh với chiến lược tập trung chính là lĩnh vực vận tải, vận chuyển, kinh doanh taxi.

Để bảo vệ ngành nghề chính và trở thành người dẫn đầu trong ngành đó, Mai Linh cũng nghiên cứu các ngành phụ trợ cho ngành kinh doanh chính như các trung tâm sửa chữa bảo dưỡng ô tô, các trường đào tạo lái xe hay dịch vụ lữ hàng, các trạm dừng chân, hoặc thậm khí ngay cả kinh doanh các trạm xăng dầu.

Những dịch vụ liên quan trong chiến lược mở rộng không làm yếu đi ngành nghề chính mà còn làm cho đối thủ không thể theo kịp và trở nên người dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải.

Việc tập trung ở góc độ tập đoàn cũng nên được nhìn nhận một cách đơn giản hóa và dễ hiểu. Một ví dụ về một tiệm Phở rất ngon nằm cạnh một tiệm sinh tố cũng rất ngon, cả hai tiệm đều rất đông khách và những thực khách tới quán phở cũng thường kêu sinh tố từ quán bên cạnh và ngược lại. Người chủ quán phở thấy rằng nếu bây giờ ta mở rộng sang kinh doanh sinh tố thì chắc chắn sẽ có lời rất nhiều.

Ông mở thêm một quầy sinh tố nhỏ trong tiệm phở và tự phục vụ sinh tố cho thực khách. Ông cũng nhận ra được rằng lượng khách dần dần bị giảm đi mà không biết được nguyên nhân tại sao, trong khi chất lượng của phở cũng không giảm đi.

Dần ông cũng hiểu ra rằng, trước đây khách đến với ông là để được hưởng một dịch vụ trọn gói phở ngon của ông và sinh tố ngon của tiệm bên cạnh, giờ đây, dù phở vẫn ngon nhưng sinh tố thì không còn ngon nữa vì ông chủ tiệm phở vốn không có kinh nghiệm trong việc tạo ra một ly sinh tố ngon nên khi mở rộng đã vô tình làm giảm sức mạnh của ngành kinh doanh chính của mình.

Một bài học từ tình huống này cho thấy, một tập đoàn nên tập trung vào một ngành mà mình có nhiều kinh nghiệm và mạnh nhất và để những ngành kinh doanh phụ trợ khác cho những công ty khác chuyên nghiệp hơn.

Từ hai tình huống trên cho thấy, ngay cả khi Mai Linh có thể mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực sửa chữa bảo dưỡng ô tô, nhưng nếu Mai Linh không có kinh nghiệm trong ngành sửa chữa thì cũng không nên mở rộng mà nên liên kết với một công ty khác chuyên nghiệp hơn.

Một rủi do nữa trong việc mở rộng đó là quay lại thời kỳ độc quyền và bao cấp, nếu một xưởng sửa chữa do Mai Linh lập ra và sửa chữa toàn bộ các xe của Mai Linh, xưởng đó không có tính cạnh tranh vì dù dịch vụ tốt hay không thì các xe của Mai Linh vẫn phải sửa tại đây, từ đó không tạo động lực cho việc cải tiến và phát triển.

Với xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh, các tập đoàn cần thực sự nhận thức được tầm quan trọng của một chiến lược thương hiệu tập đoàn. Chiến lược thương hiệu này giúp cho các tập đoàn có một định hướng đúng đắn trong việc mở rộng thương hiệu của mình ra các ngành nghề mà trước đây không phải thế mạnh của mình.

Trường hợp như của tập đoàn FPT mở rộng kinh doanh sang các ngành không phải thế mạnh của mình như ngân hàng, tài chính, truyền thông cũng tạo nên nhiều sự tranh cãi trong việc triển khai chiến lược thương hiệu tập đoàn giữa các nhà đầu tư. Chính sức ép từ các cổ đông đã khiến các công ty ngày càng phải thận trong hơn trong việc mở rộng thương hiệu của mình.

Chiến lược thương hiệu

Các tập đoàn lớn trên thế giới thường có xu hướng tập trung hóa thương hiệu của mình. Sự mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề) thường phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn. Intel sau nhiều năm cũng không xa rời ngành sản xuất chip mũi nhọn của mình.

Toyota luôn cố gắng để dành vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành sản xuất xe hơi, Microsoft trở nên quyền năng nhất thế giới trong ngành công nghệ nhưng vẫn không xa rời những sản phẩm phần mềm thân thiện với người dùng.

Hãng quả táo Apple tận dụng thế mạnh về sự sáng tạo để mở rộng thêm nhiều thương hiệu như Ipod, Iphone, Macbook nhưng vẫn không xa rời ngành công nghiệp truyền thống của mình.

Vậy điều gì sẽ xảy ra khi các tập đoàn của Việt Nam mở rộng quá nhiều lĩnh vực hoạt động? Liệu các ngân hàng khác như Vietcombank, Sacombank, DongA Bank có hỗ trợ FPT khi chính FPT lại có ngân hàng riêng của mình? Các tập đoàn càng phải tập trunag và tránh phân tán nguồn lực của mình. Hãy tập trung toàn bộ năng lượng để tạo nên một tia laser nhỏ có sức mạnh kinh khủng hơn là dàn trải năng lượng trên một diện tích lớn.

Vinamilk là một công ty theo đuổi chiến lược thương hiệu tập trung và đã đạt được những thành công trong việc thực thi chiến lược này. Việc tái cấu trúc lại thương hiệu với một thương hiệu lớn (mega brand) Vinamilk đã tập trung xây dựng thương hiệu lớn này trên nhiều dòng sản phẩm và đã tạo những chiến dịch marketing cũng rất tập trung, lấy lại thị phần từ Dutch Lady cũng như nâng tầm hình ảnh thương hiệu trong người tiêu dùng.

Thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính những chiến lược thương hiệu tập đoàn tập trung và được thực thi có kỷ luật đã đưa Vinamilk lên một trong những công ty đứng đầu trong thị trường chứng khoán.

Càng trong khủng hoảng các tập đoàn càng phải tập trung để giữ vững ngành nghề kinh doanh chính và trở thành thương hiệu uy tín trong ngành kinh doanh của mình. Chiến lược thương hiệu tập đoàn được nghiên cứu kỹ, phù hợp với thực lực và thị trường của mỗi tập đoàn là kim chỉ nam cho các lãnh đạo vững vàng chèo lái con tàu lớn vượt qua khủng hoảng.